Kako prepoznati lidere s najvećim potencijalom? Na koji način objektivno procijeniti kompetencije zaposlenika te rezultate pretvoriti u konkretne razvojne planove?
U Croatia osiguranju su na ta pitanja odgovor potražili kroz DNLA (Discovering Natural Latent Abilities), alat za procjenu i razvoj potencijala koji pomaže organizacijama bolje razumjeti rukovoditeljske i socijalne kompetencije svojih zaposlenika. Kako bismo saznali više, razgovarali smo s Verom Čubranić Bocak, Direktoricom Sektora za upravljanje ljudskim potencijalima. U nastavku prenosimo razgovor o ključnim uvidima iz DNLA rezultata te saznajemo više o preporukama za razvoj talenata, lidera i sucessora.
Zbog čega ste se odlučili na DNLA procjenu kompetencija, koje ste ciljeve imali?
Najprije želim istaknuti kakav smo alat tražili za procjenu kompetencija. Naime, osvijestili smo potrebu za alatom koji:
- će nam pomoći u objektivnoj procjeni osoba na razini uklapanja u organizacijsku kulturu Croatia osiguranja (stavovi, stil vodstva, menadžerske kompetencije)
- će pomoći u identifikaciji ambasadora koji mogu najznačajnije utjecati na organizaciju i poslovanje
- ne mjeri „fiksirane“, odnosno nepromjenjive karakteristike, već daje jasne smjernice za mogući i potrebni razvoj
- je primjenjiv kako u selekcijske tako i u razvojne svrhe
Primarno smo bili potaknuti potrebama jasnog strukturiranja pristupa razvoju srednjeg manadžmenta, ali potpuno svjesni prednosti usklađenog i jednoznačnog pristupa selekciji i razvoju.
U kojim situacijama najčešće koristite DNLA alat?
DNLA smo do sada najviše koristili u razvojne svrhe i to u analizi potencijala za preuzimanje uloge više manadžerske odgovornosti, a u svrhu jasnog upravljanja očekivanjima i definicije individualnog plana razvoja, te u analizi organizacijskih snaga i prostora za razvoj, a u svrhu definicije plana organizacijskih razvojnih inicijativa.
Koristimo DNLA i u selekciji s naglaskom na timove gdje je već provedena procjena postojećeg tima te nam procjena potencijalnog novog člana tima zaista pomaže u identifikaciji onih ključnih kompetencija koje su važne ne samo za definiranu ulogu, već i za tim u cijelosti.
Koje ste rukovoditeljske i socijalne kompetencije stavili u fokus?
U praksi nam se pokazalo iznimno korisnim provesti procjenu socijalnih i menadžerskih kompetencija istovremeno, te sagledati rezultate procjene na kombiniranoj razini. Sve promatrane kompetencije mapirali smo s ključnim menadžerskim kompetencijama te nam takav pogled pomaže fokusirati povratnu informaciju i identifikaciju snaga i slabosti na jasan način.
Ne isključujemo ništa, jer kompletna slika pomaže. Često identificirani prostor za razvoj može biti osnažen identificiranom snagom u nekom drugom području, ili obrnuto. Jedna rubna kompetencija može biti rizična ako je nekoliko srodnih područja također nisko izraženo. Obrazac ukupnih rezultata jednako je vrijedan uvid u profil menadžera kao i pojedinačni rezultati na određenoj kompetenciji.
Što ste napravili da biste dobili buy-in i kako ste adresirali eventualne otpore?
Povjerenje smo zadobili jasnom i transparentnom komunikacijom o samom alatu – kako je razvijen, što mjeri, za kakvu je namjenu predviđen, kako će izgledati proces, trajanje, što se očekuje od sudionika, tko će vidjeti rezultate, i naravno svrsi samog procesa, zašto to radimo i što slijedi nakon samoprocjene.
Bitno je da HR tim bude „lice“ cijelog procesa – od uvodne prezentacije, pripreme managera osobe koja pristupa samoprocjeni, zatim pripreme za davanje povratne informacije, facilitiranje diskusije tijekom davanja povratne informacije, izrade daljnjih analiza i preporuka. Jako je važno osigurati kvalitetnu pripremu menadžera jer to je osoba koja mora razumjeti rezultate procjene te ih staviti u kontekst onoga što je zaista važno na konkretnom radnom mjestu, ali i posebno kada radimo razvojne inicijative. Bitno je kako identificirati primjere kada se rezultati samoprocjene ne poklapaju s onime što osoba pokazuje u svakodnevnom radu.
Koji su vam bili najkorisniji uvidi iz dobivenih rezultata?
Kao prvo, vrlo rijetko smo naišli na „iznenađenja“ u rezultatima procjene. Uglavnom je procjena potvrdila prethodne dojmove, ali ih je i značajno detaljizirala. Na neki način, dojam je dobio jasnu formu. U onim slučajevima kada je bilo većeg ili manjeg iznenađenja, kako dojam koji kolega ostavlja u svakodnevnom radu nije u skladu s rezultatom procjene, procjena nam je dala izvrsnu bazu za individualnu diskusiju s ciljem zatvaranja gapa između samoprocjene i percepcije kolega i nadređenog.
Na organizacijskoj razini, jako je korisno mapirati zajedničke snage i zajednička područja za razvoj, i to ne samo na razini prosječnog rezultata, već i na razini distribucije rezultata, a posebno udjela vrlo dobrih (optimalnih) i vrlo loših rezultata. Također, posebno ako je tim dovoljno velik, organizacijski pogled omogućava identifikaciju ambasadora koji svojim primjerom najbolje predstavljaju one kompetencije koje želimo razviti.
Što biste savjetovali drugim HR direktorima koji razmišljaju o procjeni kompetencija, koje su najčešće zamke koje treba izbjeći?
Rekla bih, ovim redom:
- imajte jasan cilj zašto radite procjenu kompetencija i svakako ga transparentno komunicirajte sudionicima unaprijed,
- osigurajte dobru pripremu tima koji će davati povratnu informaciju na rezultate procjene, naša je preporuka da to uvijek bude HR business partner + direktno nadređeni,
- dobro planirajte vrijeme potrebno za pripremu i davanje povratne informacije i ne odstupajte od roka obećanog sudionicima,
- nemojte se opterećivati ako matrica kompetencija u kompaniji nije dovoljno razrađena jer DNLA procjena sigurno će dati kvalitetni uvid i izvrstan temelj za otvorenu diskusiju o stilu vođenja, snaga i prostoru za razvoj pojedinca i tima bez obzira jeste li sasvim zadovoljni detaljima razrade matrice kompetencija ili ne.
